Schon wieder passiert?!: Erfolg, der zum Erliegen kommt (Teil 3)

Systemische Muster (oder auch Systems Archetypes) gehen auf den Organisationsentwickler und MIT-Professor Peter Senge zurück. Sie beschreiben häufig beobachtetes Verhalten, das sich auf verschiedenste Kontexte übertragen lässt.  

Das Besondere daran: Die Beschreibungen machen Struktur und Dynamik dieser Teufelskreise sichtbar. Dadurch lässt sich nicht nur besser verstehen, wie ein wiederholtes Verhalten zustande kommt, sondern auch wie es sich über Zeit verhält und verändern lässt. 

Limits to Success: Das Muster, das Erfolg begrenzt 

„Limits to Success“ beschreibt ein Wachstumsmuster, bei dem eine Organisation zunächst großen Erfolg erzielt, aber irgendwann an natürliche oder systemische Grenzen stößt, die das weitere Wachstum hemmen. Nicht selten sahen die Betroffenen diese Grenzen nicht (rechtzeitig) kommen. 

Ein konkretes Beispiel für erliegenden Erfolg

Ein rasch wachsendes Start-up erreicht irgendwann den Punkt, an dem seine Infrastruktur und Prozesse nicht mehr mit dem Kundenzuwachs mithalten können. Das anfängliche Wachstum stagniert, da das Unternehmen seine internen Kapazitäten nicht rechtzeitig erweitert hat. 

Ähnliches gilt auch für ein Software-Produkt, das mit steigender Anzahl an Usern und User-Feedback keinen stabilen Betrieb anbieten und das Produkt entsprechend weiterentwickeln kann. Die Unzufriedenheit der User steigt und der ursprüngliche Erfolg kann sich sogar in einen raschen Misserfolg umwandeln. 

Wie passiert das? 

Bei einem Limits to Success-Szenario führt die kontinuierliche Anstrengung der Beteiligten zu einem sichtbaren Erfolg. Dieser wird allerdings durch einen oder mehrere Faktoren begrenzt, unabhängig von der Anstrengung, die die Beteiligten weiterhin aufwenden. Paradoxerweise kann es sogar der schnelle Erfolg selbst sein, der die Konsequenzen der Begrenzung besonders schmerzhaft macht. Schnelles Wachstum lässt einen schneller an die Grenzen des eigenen Wachstums stoßen.  

Strengt man sich als Reaktion darauf einfach mehr an und der Erfolg bleibt dennoch aus, weil die begrenzenden Faktoren nicht erkannt wurden, setzt schnell Frust ein und das Engagement nimmt ab. Je nach Situation kann das sogar dazu führen, dass der Druck der Wachstumsgrenze nun abnimmt und sich die Erfolgssituation wieder stabilisiert. Es ist ein Wechselspiel aus Anstrengung und Begrenzung, das kontinuierlich ausbalanciert werden will. 

In aller Regel sind Ressourcen limitierende Faktoren. Personal muss aufgebaut und technische Infrastruktur ausgebaut werden oder es braucht Investitionen in Marketing und Vertrieb, um den Erfolg aufrecht zu erhalten. Doch auch hier gibt es eine Grenze. 

Ressourcen sind immer umkämpft, denn sie sind nicht unbegrenzt vorhanden. Deshalb sind Erfolg und Wachstum per se limitiert und wir befinden uns im Grunde immer im Limits to Success-Muster. Es wird auch nur dann relevant, wenn das Stoßen an Erfolgsgrenzen problematisch wird und die Situation verbessert werden soll. 

Wie lässt sich das Muster erliegenden Erfolges durchbrechen? 

Wie oben erwähnt sind Wachstum und Erfolg immer begrenzt. Somit kann das Muster selbst nicht durchbrochen werden. Aber man kann versuchen, die Wirkfaktoren derart zu beeinflussen, dass die Grenzen etwas weiter weggeschoben werden, um noch weiter wachsen zu können. 

Dabei geht es zunächst darum, die begrenzenden Faktoren eindeutig zu erkennen und ihren Einfluss anschließend abzumildern. Dazu gibt es (stark vereinfacht) zwei Strategien: 

• Die vorhandenen Ressourcen effizienter nutzen.  
• In zusätzliche Ressourcen investieren. 

Natürlich sind Sie dabei von externen Faktoren abhängig und haben nicht alles in der Hand. Dieses systemische Muster ist keine Anleitung oder ein Rezept für Wachstum und Erfolg, sondern beschreibt lediglich ein Phänomen anhand einer häufig vorkommenden Dynamik. 

Limits to Success kann außerdem nicht nur bei Organisationen beobachtet werden, bei denen es um Wachstum oder Marktdominanz gehen mag. Es betrifft ebenso Teams, die an Performance-Grenzen stoßen und Einzelpersonen, die sich am Ende ihrer Karriereleiter sehen. Auch in diesen Fällen lohnt es sich darüber nachzudenken, welche Faktoren den Erfolg begrenzen und wie Sie den Einfluss dieser Faktoren abmildern können. 

Ich finde es aber auch hilfreich zu hinterfragen, ob zusätzlicher Erfolg oder weiteres Wachstum gerade wirklich das Ziel der Wahl ist. Ist das zugrunde liegende Problem der Person, des Teams oder der Organisation wirklich eine Erfolgsgrenze oder geht es eigentlich um etwas anderes? Eine wirksame Coaching-Frage dabei kann sein: „Was machen Sie mit dem Erfolg, wenn Sie ihn haben? Was möchten Sie damit wirklich erreichen?“ 

Wenn Sie kurz darüber nachdenken: Möchten Sie mehr Wachstum und/oder Erfolg? Und wofür möchten sie es/ihn nutzen?