Strategie: Der Reality-Check vor der Umsetzung

Nachdem wir uns bislang mit den Rahmenbedingungen zur Zukunftsarbeit und dem Aufbau eines ersten Strategie-Workshops beschäftigt haben, geht es langsam Richtung Umsetzung der erarbeiteten Strategien, um sich der Vision, Ihrer ausgewählten Zukunft zu nähern. 

Ich habe es schon öfter erlebt, dass diese ersten Strategien spätestens jetzt gerne direkt in Maßnahmen übersetzt und in Form einer Roadmap planbar gemacht werden sollen. Stattdessen empfehle ich noch zwei Zwischenschritte - aus den folgenden beiden Gründen. 

Zum einen ist der direkte Sprung von Strategie zur Maßnahme oft zu groß, als dass sichergestellt werden kann, dass die Maßnahmen auf Strategien wirklich einzahlen. Strategien sind langlaufend und bewegen sich auf hoher Flughöhe. Maßnahmen hingegen betrachten einen wesentlich kürzeren Zeithorizont und sind als praktisches Arbeitspaket sehr viel detaillierter. Da hilft ein Brückenstück, und wie dieses aussehen kann, beschreibe ich im nächsten Artikel. 

Zum anderen verlangen Strategien meist noch Nacharbeit, gerade wenn sie, wie in unserem bisherigen Beispiel, in einem Workshop erarbeitet wurden. Noch wurde keine Nacht darüber geschlafen und noch wurden die Strategien auch nicht mit entsprechenden Stellen abgestimmt. Selten kann eine Organisationseinheit, wie in unserem Beispiel, völlig eigenständig ihre Vision und Strategie verabschieden. In der Regel herrschen Abhängigkeiten vor, die nicht nur theoretisch mitaufgenommen, sondern real bewertet und abgestimmt werden müssen. Bei einer gesamten Organisation geht es eher um externe Faktoren. Auch hier sollte weiter recherchiert und evaluiert werden, bevor es an die Umsetzung konkreter Maßnahmenpläne geht. 

Die Abstimmung nach außen ist ein Teil. Aber unabhängig davon lohnt es sich, die erarbeitete Strategie auch innerhalb der Strategiegruppe zu vertiefen und einem Reality-Check zu unterziehen, bestenfalls noch bevor Sie in weitere Abstimmungen gehen. Wie Sie gleich sehen werden, kann das auch dabei helfen, die praktische Umsetzung zu konkretisieren. Und das wiederum kann es Ihnen leichter machen, Ihren strategischen Spielraum mit anderen zu verhandeln. 

Vertiefung über praktische Checklisten 

Meiner Erfahrung nach eignen sich Checklisten-Modelle sehr gut für diesen Zweck. Sie sind leicht zu verstehen und helfen dabei, die Vertiefung und Evaluierung zu strukturieren. Ich möchte Ihnen zwei dieser Checklisten mitgeben, die Sie direkt verwenden können. Je nach Vorliebe und Ihrem persönlichen Kontext erscheint ihnen vielleicht die eine hilfreicher als die andere. Dann nehmen sie die gern direkt. Was beide eint ist, dass sie alle relevanten Aspekte für diese Phase abdecken und zu einer wirklichen Vertiefung der Überlegungen zu Strategie und Umsetzung führen. 

Für beide Checklisten gilt: Setzen Sie sich als Strategiegruppe zusammen, rufen Sie sich Vision und Strategie ins Gedächtnis und beginnen Sie dann, die Fragen einer Checkliste nacheinander gemeinsam zu diskutieren und beantworten. 

Checkliste 1 – eher orientiert an Transformation und Change Management 

1. Wer profitiert von dieser Vision und Strategie? Und in welcher Form? 
2. Wer sind diejenigen, die die strategischen Maßnahmen tatsächlich umsetzen werden? 
3. Können wir die Transformation zum Zukunftsbild beschreiben? Wie sieht dieser Prozess aus? 
4. Gibt es grundlegende Prämissen, Überzeugungen, Wertvorstellungen o.ä., die wir berücksichtigen sollten? 
5. Wer verantwortet die Veränderung vom Ist zum Soll? Wer kann sie steuern und ggf. stoppen? 
6. Wer verliert durch die Veränderung? Und in welcher Form? 
7. Was sind Umgebungsfaktoren, die wir berücksichtigen müssen? Wo sind wir abhängig und müssen uns ggf. anpassen? 

Mehr Details zu dieser Methode habe ich in diesem Artikel beschrieben. 

Checkliste 2 – eher allgemeiner 

1. Wie bewerten wir den gewählten Zeitraum? Realistisch oder überfordernd? 
2. Sehen wir die notwendigen Mittel vorhanden? Wenn nein, wo bestehen mögliche Engpässe und wie könnten wir sie lösen? 
3. Können wir aus der Strategie Ziele ableiten und das ohne, dass wir Zielkonflikte herstellen? 
4. Wie nehmen wir die Stimmung in der Organisationseinheit/Organisation dazu wahr? Gibt es Aufbruchsstimmung, Befürchtungen oder ähnliches, was wir berücksichtigen müssen? Wenn ja, was genau? 
5. Kommen wir mit unserer Strategie in Interessenskonflikte intern oder extern? Wenn ja, wie sehen sie aus, wer ist beteiligt und haben wir Ideen, wie wir sie früh auflösen können? 
6. Wer ist in der strategischen Verantwortung und wie können wir diese Person unterstützen? Anders formuliert: Wie lässt sich die Verantwortung sinnvoll verteilen? 
7. In welchem Zusammenhang stehen unsere Vision und Strategie zu dem ursprünglichen Veränderungsimpuls? Ist das nach wie vor schlüssig und gut kommunizierbar? 

Auch zu dieser Methode gibt es einen Artikel mit mehr Hintergrundinformationen.

Ob Sie sich nun durch die erste oder die zweite Checkliste gearbeitet haben, werden Sie vermutlich feststellen, dass Sie nun vieles konkreter benennen können, was für die konkrete Planung der Umsetzung relevant ist. Damit sind Sie dem Ziel, einer Umsetzung der ausgewählten Zukunft, schon einen großen Schritt näher.  

Zur Umsetzung selbst kommen wir im nächsten Artikel. Bis dahin und wie immer freue ich mich über Anmerkungen oder Fragen in den Kommentaren!