Standortbestimmung im Change: 3 konkrete Tipps für mehr Klarheit

Diese Frage ist oft gar nicht so leicht zu beantworten. Die folgenden drei Tipps helfen Ihnen, hier Klarheit zu schaffen. 

Tipp 1: Veränderung auf allen Ebenen 

Viele Veränderungen geraten ins Stocken, weil sie nicht alle Ebenen einer Organisation berücksichtigen: die Organisation des Arbeitsalltags, Struktur und die Organisation der Veränderung. Prüfen Sie alle drei Ebenen, z.B. über Leitfragen wie diese: 

Zur Alltagsorganisation: Erleben Mitarbeitende in ihrem täglichen Arbeiten bereits tatsächlich, dass etwas anders wird – oder kennen sie die Veränderung nur aus Ansprachen und Präsentationen? Gibt es dabei Widersprüche oder Erkenntnisse, dass geplante Maßnahmen besser oder schlechter praktisch funktionieren als geplant? 

Zur Struktur: Passen Rollen, Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten zum gewünschten Verhalten – oder kollidieren sie damit? Sind Change-relevante Aufgaben mehrfach oder versehentlich gar nicht vergeben (passiert häufiger, als man denken mag)? 

Zur Veränderung: Wird die Transformation selbst aktiv und verlässlich begleitet und moderiert – oder baut man (zu) sehr auf selbstorganisierte Entwicklung der Organisation? 

Nicht selten zeigt sich:   

Der Alltag wurde angepasst – aber die Strukturen verhindern neue Arbeitsweisen.   

Oder: Die Vision ist klar – aber niemand begleitet den Weg dorthin.   

Oder: Die Struktur wurde geändert – aber im Alltag arbeitet man weiter wie zuvor. 

Schon diese erste Diagnose kann ein erstaunlich präzises Bild davon liefern, wo Energie verloren geht. 

Tipp 2: Passen Vorgehen und Problemstellung zusammen?   

Manchmal scheitern Change-Prozesse nicht an mangelnder Motivation, Kommunikation oder Planung – sondern daran, dass die Natur des Problems falsch eingeschätzt und dementsprechend ein wenig effektiver Lösungsansatz gewählt wurde. Problemstellungen lassen sich beispielsweise in „tame“ und „wicked“ unterscheiden: 

• „Tame problems“ sind klar definierbar, mit bekannten Lösungen und gut skalierbar.   
• „Wicked problems“ sind komplex, verbunden, mehrdeutig und verändern sich während der Lösungsfindung selbst. 

Sie können sich also die Frage stellen: Ist unser Veränderungsvorhaben relativ klar, stabil und lösbar – oder ist es dynamisch, vieldeutig und von widersprüchlichen Interessen geprägt? 

Und je nach Antwort können Sie dann Ihre bisherige Herangehensweise überprüfen: 

• Bei einem „tame problem“ bspw. können schematische Vorgehensweisen „nach Lehrbuch“ gut funktionieren (z.B. Kanban, Scrum oder SAFe).
• Bei einem „wicked problem“ kommen vordefinierte Frameworks oft an ihre Grenzen. Hier braucht es sehr stärker iteratives, partizipatives und individuell angepasstes Vorgehen mit ausreichenden Lernschleifen, um das Vorgehen selbst regelmäßig zu überprüfen und anzupassen. 

Diese Unterscheidung mag theoretisch klingen, kann in der Praxis aber über Wohl und Wehe einer Transformation entscheiden. In einem ungünstigen Fall wendet die Organisation bspw. unnötig Energie auf, um sich in ein vorgegebenes Methodenraster zu zwängen, ohne zu bemerken, dass das Raster der Problemstellung nicht gerecht wird. Dann geraten Veränderungsprozesse ins Stocken und sind unnötig aufreibend.  

Tipp 3: Erwartungshorizonte handhaben   

In Transformationsprozessen treffen fast immer unterschiedliche Zeitpräferenzen aufeinander, z.B.:Operativ orientierte Teams denken tendenziell kurzfristiger, Führungskräfte eher langfristig. Und:  Menschen neigen dazu, die Bedeutung ihrer täglichen Arbeit (oft unbewusst) zu skalieren – das schafft Zuverlässigkeit und Stabilität, kann Veränderungen aber erschweren. 

Mögliche Diagnosefragen sind: 

• Erwarten operative Teams kurzfristige Erfolge, während Führungskräfte auf langfristige Entwicklungen schauen?   
• Wird Frustration spürbar, weil Erfolge „zu spät“ sichtbar werden?
• Entsteht subtiler Widerstand dort, wo Mitarbeitende den Eindruck haben, ihre Aufgaben verlieren an Bedeutung?   
• Wirken manche Teams „überlastet“ – nicht, weil sie zu viel Arbeit haben, sondern weil Veränderungen ihren etablierten Fokus stören? 

Muster wie diese sind nicht unbedingt ein Zeichen von „Widerstand“. Sie stehen für sehr menschliche Reaktionen auf Basis von Gewohnheiten und Erwartungshaltungen. Werden sie nicht bewusst gemacht und reflektiert, können sie ungesteuert den gesamten Veränderungsprozess beeinflussen. Und genau deshalb sind sie relevant für eine realistische Standortbestimmung. 

Fazit: Ein klarer Standpunkt entsteht durch die richtigen Fragen   

Wenn Sie wissen wollen, wo Ihre Organisation im Change wirklich steht, versuchen Sie es mit diesen drei konkreten Schritten: 

• Findet die Veränderung auf allen drei Ebenen Ihrer Organisation entsprechend stimmig statt (Arbeitsalltag, Struktur, Veränderungsorganisation)?
• Wie gut passt die Vorgehensweise der Veränderung zur Problemstellung?
• Haben Sie Zeitpräferenzen und Bedeutungsmechanismen für Stakeholder Management und Change Kommunikation im Blick? 

Diese Schritte sind schnell, klar und sofort wirksam. Sie bringen Licht in die Transformationsdynamik – und schaffen einen Ausgangspunkt, von dem aus der Change aktiv gestaltet werden kann. 

So zumindest aus meiner Erfahrung heraus. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Wie bestimmen Sie den Stand einer Veränderung in Ihrem Unternehmen?