Heterogene Teams und Abteilungen: Eine Technik für schnelle Verbesserung der Zusammenarbeit

Manche fangen lieber früh an, andere später. Manche kommunizieren lieber bedacht und schriftlich, andere lieber spontan und mündlich. Manche brauchen Ruhe zum Denken, andere bevorzugen Brainstormings gemeinsam mit anderen. Keine Tendenz ist dabei per se besser oder schlechter. Die Qualität der Zusammenarbeit entscheidet sich vielmehr darin, wie gut sich das Team aufeinander einstellen und auf Vereinbarungen einigen kann, mit dem sich möglichst viele der Beteiligtenanfreunden können. 

Doch wie kommt man an diesen Punkt der gegenseitigen Verständigung? Das Verabschieden von Working Agreements und Social Events allein reichen dabei oft nicht aus. Meiner Erfahrung nach ist es hilfreich, wenn zusätzlich ein tieferes Verständnis für die anderen beteiligten Personen im Team geschaffen wird. Ein echtes Lernen, die anderen zu kennen. Dadurch kann Verständnis füreinander, Rücksicht aufeinander und der Verbund miteinander gestärkt werden. Und es kann einfacher und schneller funktionieren, als man vielleicht denkt. 

Ein konkretes Beispiel aus der Praxis für heterogene Teams 

Erst kürzlich war ich genau zu diesem Zweck beauftragt. Es ging um ein neu entstandenes, heterogenes und recht großes Team mit mehr als 20 Personen. Alle oben genannten Unterschiede in den individuellen Merkmalen traf auf die Beteiligten zu. Und es war nicht der erste Versuch des Teams, sich besser aufeinander einstellen zu können. 

Gelungen ist es uns in wenigen Stunden, mit folgender Technik. 

Die Lösungsmethode zum Nachmachen 

Ein Schlüsselelement, um Kommunikation in größeren Gruppen kurzfristig zu verbessern ist, die Gruppe aufzubrechen. Das bedeutet, sie zunächst in kleineren Einheiten miteinander sprechen zu lassen. Wenn es dabei auch auf das bessere Kennenlernen der Beteiligten ankommt, dann sollten die Konstellationen wechseln und/oder zufällig gewählt werden. 

Im Praxisfall von oben habe ich die Team-Mitglieder gebeten, sich in Duos zusammenzufinden. Dann sollte jedes Duo für sich entscheiden, wer von beiden „A“ und wer „B“ sein wollte. Ich gab allen eine Frage, die „A“ an „B“ richten sollte und 10 Minuten Zeit für diese erste Gesprächsrunde. 

Die Frage für diese Runde lautete: „Was war der stolzeste Moment in deiner beruflichen Laufbahn? Und warum?“ 

Dann, nach 10 Minuten, sollte „B“ eine Frage an „A“ stellen, aber nicht die Gleiche. So konnte sich nicht vorbereitet werden auf das, was in den dann folgenden 10 Minuten besprochen wurde. 

Die Frage für diese zweite Runde lautete: „Welcher Person in deinem Arbeitsleben bist du besonders dankbar? Und warum“ 

Danach kamen alle wieder zusammen. Aber nicht, um die Gesprächserfahrung zu reflektieren, sondern nur, um neue Duos zu bilden. Anschließend gingen wir nach dem gleichen Modus vor, mit wieder neuen Fragestellungen: 

• „A“ fragt „B“: „Was war das wichtigste Learning in den letzten 12 Monaten für dich? Und warum?“ 
• „B“ fragt „A“: „Von welcher beruflichen Herausforderung hast du besonders viel gelernt? Und was?“ 

Anschließend begann das Spiel von vorn: Die Gruppe kam zusammen, um wieder neue Konstellationen zu bilden und anhandneuer Fragen miteinander zu sprechen: 

• „A“ fragt „B“: „Angenommen, du würdest dir selbst begegnen, als du zum Team gekommen bist. Welchen Rat würdest du dir geben? Und warum?“ 
• „B“ fragt „A“: „Wenn du ohne jede Begrenzung das Team und die Zusammenarbeit gestalten könntest, was würdest du tun? Und warum genau das?“ 

Erst nach dieser Runde reflektierten wir alle gemeinsam: Was habt ihr übereinander gelernt? Und wie war es für euch, in einem solchen Modus miteinander zu sprechen? 

Die Art und Weise, wie die Team-Mitglieder danach miteinander gesprochen haben und miteinander umgegangen sind, war sofort verändert: entspannter, offener, verständnisvoller. Und das war nicht nur meine persönliche Wahrnehmung, sondern auch die einstimmige Rückmeldung der Beteiligten. 

Wieso funktioniert das so gut? 

Ich habe diese Methode schon mehrfach und in unterschiedlichsten Organisationen und Gruppen verwendet – immer mit dem gleichen Ergebnis. Sie funktioniert, aus meiner Sicht, aus mehreren Gründen: 

• Element der Überraschung: Die Beteiligten wussten nie, was auf sie zukommt. Der Modus war in der Agenda nicht erklärt, die Konstellationen mussten sich ad hoc immer wieder neu bilden und auch die Fragen bekamen alle erst im jeweiligen Moment. Allein das kann dazu führen, dass eingefahrene Kommunikationsmuster zumindest kurzfristig irritiert sind und die Beteiligten sich neu ausrichten können. 
• Qualität der Fragen: Die Fragen lassen sich natürlich anpassen, aber sie müssen selbst-reflektiv sein, d.h. weniger auf eine klare Antwort bedacht sein, sondern eine Reflexion anregen – beim Antwortenden genauso wie beim Fragesteller. 
• Bezug zur Arbeit: Auch wenn es bei den Fragen um persönliche Sichtweisen geht, sollte der Bezug zur Arbeit, bzw. der Teamsituation, immer gegeben sein. Das macht die Vorgehensweise durchweg nachvollziehbar. 
• Respekt vor persönlichen Grenzen: Die Fragen brauchen eine private Dimension, damit ein tieferes Verständnis füreinander entstehen kann, müssen es den Teilnehmenden aber auch erlauben, ihre Privatsphäre so zu schützen, wie sie es für richtig halten. Deshalb ist bspw. von „beruflichen Herausforderungen“ die Rede und nicht von „Herausforderungen“im allgemeinen Sinn. 
• Bewegung im Raum: Dadurch, dass sich in recht kurzen Zeitabschnitten immer wieder neu formiert werden muss, bewegen sich die Beteiligten im Raum. Auch das irritiert eingeübte Muster, gerade, wenn man es mit stundenlangem Sitzen in einer Veranstaltung, an der immer gleichen Position vergleicht. 
• Zeitliche Balance: Die Gesprächsdauer ist mit 10 Minuten so bemessen, dass sie lang genug ist, um eine Reflexion zu ermöglichen. Gleichzeitig ist sie kurz genug, um keine Langeweile oder Abschweifen aufkommen zu lassen. 

Aus systemischer Sicht könnte man sagen: Die Methode irritiert das bestehende System (Gruppe, Kommunikation und Dynamik) auf unterschiedlichen Ebenen und ermöglicht dadurch eine Neubetrachtung oder Neuausrichtung. Dass sie den Beteiligten auch noch Spaß macht, zumindest nach meiner Erfahrung, hilft natürlich zusätzlich dabei. 

Worauf kann ich achten, wenn ich das ausprobieren möchte? 

Zur Vorbereitung einer solchen Session kommt es vor allem auf zwei Dinge an: 

1. Machen Sie sich Gedanken, zu den Fragen, die sich die Beteiligten stellen sollen und auch über ihre Reihenfolge. Im obigen Beispiel bilden die Fragen auch eine thematische Entwicklung ab: von eher positiv-biografischen Themen, über Lernerfahrungen bis zur konkreten Teamarbeit.  
2. Kommunizieren Sie im Vorfeld lediglich, dass es um ein Kennenlernen geht, aber nichts zur konkreten Vorgehensweise. Zum einen ist das Überraschungselement ein elementarer Bestandteil der Methode. Zum anderen reagieren Menschen sehr unterschiedlich auf solche Vorankündigungen. Eine Teilnehmerin des Workshops unseres Beispiels meinte z.B., dass sie ungern teilgenommen hätte, wenn sie eine solche Ankündigung in der Agenda gelesen hätte. Sie empfand das tatsächliche Erlebnis mit der Methode aber als ausgesprochen positiv. 

Wenn Sie diese beiden Aspekte berücksichtigen und nach oben beschriebenen Anleitung vorgehen, können Sie kaum etwas falsch machen. Ich wünsche Ihnen viel Spaß und Erfolg beim Ausprobieren!